עתיד הבטיחות שנת 2010 ואילך לרגל יום הבטיחות העולמי שיצוין בארץ ב-11.05.2010
לרבים מאיתנו מן הסתם קשה לחשוב על העתיד, במיוחד לאור האקלים הכלכלי הנוכחי. להתרווח בכיסא ולחשוב על העתיד כאשר כל כך הרבה דברים ברגע זה דורשים את תשומת ליבנו ניראה לנו כמותרות. ובכל אופן, היכולת לקרוא את המגמות העתידיות היא אחד המרכיבים המרכזיים הנדרשים למנהיגות האמיתית בתחום הבטיחות. ללא יכולת לראות את כיוון התפתחותם של הדברים ואת הקשרם הנכון אין אפשרות לקבוע היכן למקד את המאמצים שיובילו לשיפור מתמיד. מאמר זה מנסה לשרטט את הסוגיות המרכזיות שיעצבו את פני עולם הבטיחות בשנת 2010 ומעבר.
יצירת תרבות המחויבות תחום הבטיחות עבר דרך ארוכה ב- 40 השנים האחרונות. לדוגמה, כאשר נוסד בארה"ב ארגון OSHA בשנת 1971 תחום הבטיחות בתעשייה התמקד, בעיקר, על התכנים הטכניים של תכניות הבטיחות. כעת, בסוף העשור הראשון של המאה ה-21 העשייה הבטיחותית התפתחה לכדי מאמץ בין-תחומי ואפילו בין-מערכתי ורב תפקודי. על מנת לקבוע לאן מועדות פני תחום הבטיחות מעתה ואילך יש לבחון את תפקודו של תחום הבטיחות על רקע הדרישות של האקלים הכלכלי/עסקי המשתנה. עתידו של תחום הבטיחות יקבע בתאם לאופי ההתייחסות של הארגונים למכלול של נושאי - מפתח: ▪ הגלובליזציה ▪ הזיקה בין תרבות לבטיחות ▪ העמקת מעורבות העובד ▪ קביעת סדר קדימויות עבור יוזמות בתחום הבטיחות ▪ יחסי הגומלין בין מעסיק למועסק.
סוגיה מס' 1 - הגלובליזציה של תקני בטיחות בעולם גלובלי שבו זרימת המידע והחידושים -מהירה מאוד, חברות רב לאומיות מכירות בחובתן לקיים אותם סטנדרטים של דאגה לגבי כל מועסקיהם ללא קשר במיקומו הגיאוגרפי של אתר העבודה. בעבר מקובל היה להניח כי רמת הבטיחות במדינות שונות הנה פועל יוצא של התרבות המקומית, או שתרבות המקומית היא זו שקבעת את ההצלחה העתידית של תוכניות בטיחות או כישלונן. כלומר, במדינה בה תרבות העבודה מתייחסת בזלזול לבטיחות, כל תוכנית בטיחות נועדת לכישלון מראש. ההנחה מסוג זה מטעה, היא יוצרת מצב של חוסר אונים ומנטרלת את הפוטנציאל לפעילות מוצלחת בתחום הבטיחות. כדי לספק רמת בטיחות זהה בכל מקום עבודה המנהיגות בתחום הבטיחות חייבת להבין את התרבות המקומית כפי שהיא בא לידי ביטוי במקום העבודה ולעשות בה שימוש מושכל לטובתם. אחרת, כללי בטיחות יעילים מאות במדינה אחת ייכשלו לחלוטין במדינה אחרת. ללא ספק, קיימים הבדלים מהותיים בין תרבויות לאומיות ואזוריות. למשל, בתרבויות מסוימות לא נהוגה ביקורת שלילית על הדרג הניהולי, בעוד בתרבויות אחרות האנשים העובדים מנצלים כל הזדמנות בכדי להעביר ביקורת שלילית. הארגונים הרב לאומיים פועלים בתוך רבדים תרבותיים שונים : לאומיים, אזוריים, מקומיים ואפילו תת-תרבותיים בתוך אותו מקום. על מנת להצליח אנשי הבטיחות בחברות חייבים להכיר ולהבין את הבדלים התרבותיים ותפקידם בהשפעה על רמת הבטיחות במקוות העבודה. דוגמה טובה לאופן בו גלובליזציה משפיעה על הטמעת סטנדרטים של בטיחות היא הבנתנו והתייחסנו לנוהלי הבטיחות המיטביים: אותם נהלים אנו רוצים ליישם בכל מקום עבודה באשר הוא. הגישה האוניברסאלית מוכיחה את עצמה בבחירה וכתיבת ההיבטים הטכניים של נהלים אלה: בהיבטים הנדסיים, תכנון הציוד, תחזוקה מונעת בראיה בטיחותית וכיו"ב. בתהליך יישומם של הנהלים הגישה האוניברסאלית הרבה פחות יעילה בהיבטים של הכשרה, הדרכה, מעורבות של העובד, מאמצי מוטיבציה ומודעות. בשלבים אלה של הטמעה ויישום של נהלי בטיחות נדרשת השתתפותו הפעילה של העובד, לכן הרגישות לתרבות המקומית הנה בעלת משמעות מכרעת. המעביד חייב להבין כיצד ליישם את ההיבטים החיוניים של הנוהל בצורה האופטימאלית, תוך התאמה לגישה, צרכים ונורמות התרבותיות של מדינה ספציפית.
סוגיה מס' 2 - תרבות ארגונית ותחום הבטיחות והגיהות בעבודה לצד שינוי דפוסי חשיבה של בארגוניים כיצד מגיעים להישגים אחידים בתחום הבטיחות במגוון התרבויות הלאומיות השונות,יתרחש שינוי גם בתפיסתנו של תרבות הארגונית. הראייה של תרבות בטיחות כתחום נפרד ובלתי תלוי יוצרת, בעיה עבור ארגון שרוצה למזג את הבטיחות כחלק בלתי נפרד מהמרכיבים הנוספים של החברה או התאגיד כולו. ראייה של כל מרכיב של העסק כתחום נפרד וקיים בזכות עצמו [כגון תפוקת העבודה, אתיקה, סביבה, בטיחות, וכו'] מחלקת, ללא צורך, את תשומת הלב של המנהלים. גישה זו גם מתעלמת מעדויות המצטברות לכך שהתרבות המשפיעה על תוצאות של כל התהליכים המתבצעים במפעל [כלומר על "איך אנחנו עושים דברים במפעלנו"] הנה זהה לגבי כל התהליכים בארגון או מפעל, כולל אלה הקשורים בבטיחות. הארגונים המתקדמים יותר מעדיפים גישה אחרת: במקום להשפיע על תחום הבטיחות בנפרד מתחומים אחרים בעסק הם יוצרים תרבות המחויבות כלפי כל המרכיבים ותחומים בעסק. תרבות המחויבות ניתן להגדיר כאווירה בה עובדים בכל הרמות והדרגים עושים מה שנכון עבורם באופן אישי, עבור מנהלם וארגונם למרות שתועלת אישית יכלו להפיק דווקא דרך אי עשייה. וזאת מתוך הזדהות, קשר ומעורבות עם ארגונם ועם החזון הניהולי שלו. יצירת תרבות המחויבות דורשת מהארגון להשקיע ביצירת דור חדש של המנהלים אשר יודעים להפעיל, לשתף, להניע ולדרבן את העובדים. תהליך זה דורש השקעת מאמצים בכל רמות המנהלים ובכל דרגות של יחסי גומלין במפעל: היחסים בין העובד לממונה המיידי, בתוך קבוצת המנהלים, בין העובד לארגונו, יחסים בין העובד לעמיתיו. כל סוג של היחסים במפעל דורש התייחסות שונה לגבי מיומנויות הנדרשות כדי להשיג השפעה הרצויה על התנהגות.
סוגיה מס' 3 - ניהול עדיפויות של יוזמות הבטיחות אחד האתגרים הבולטים עבור ארגונים רבים הנה התמודדות עם עומס הולך וגובר של הדרישות המוטלות על הנהלת הארגונים בתחום בטיחות וגהות התעסוקתית. העומס הקשה ביותר כמעט תמיד מוטל על הכתפיים של מנהל העבודה ( מי שמנהל בפועל את העבודה באתר / קו הייצור) היות וכל תוכנית בטיחות חדשה דורשת ומתבססת על מעורבותו. וזה נכון גם לגבי יישום של תוכניות חדשות בתחומים אחרים במחלקות השונות של המפעל. זהו תהליך לא בריא, היות והעומס של הדרישות ההולכות וגוברות ייצור בסופו של דבר תרבות של "בחירה". המנהלים בשורה הראשונה של המערך הניהולי יאלצו לקבוע בעצמם את הפעילויות ודרכי התנהלות בהן חשוב להם להתמקד. לחלופין, הם יכולים לנסות ולהתייחס לכל הדרישות המוטלות עליהם ולהיכשל לבצע אפילו אחת בצורה המיטבית. בעתיד הארגונים המתקדמים ישנו את הגישה הקיימת כיום ויתייחסו לבעיית עומס המשימות ע"י הקטנת המספר הכולל של תוכניות הבטיחות ויצירת סדרי עדיפויות עבור מנהלי עבודה סביב מספר תוכניות קטן וממוקד יותר. בחירת סדרי העדיפויות תתבסס על שני גורמים העיקריים. הראשן שביניהם הוא קביעה ברורה של מה הן התוכניות החיוניות ביותר שחייבות להתבצע, כגון אלה שביצוען מונע פגיעות קשות, תאונות קטלניות, מקרי חירום קטסטרופליים או שחרור חומרים מסוכנים. הגורם השני הוא סיווג סיכונים ל-3 לרבדים: ▪ סיכונים שהינם בגדר הנשלט, עם אפשרות לבצע בקרה או סילוק. ▪ סיכונים ברי בקרה שמחייבים מחויבות והשקעה של משאבים. ▪ סיכונים שהטיפול בהם מחייב הקצאה נוספת של משאבים ובמצב רגיל אינם ניתנים לבקרה. אנשי הבטיחות שניחנים בתכונה של מנהיגות יבחנו היכן הם מקצים את הזמן ואת המשאבים הארגוניים וימקדו את תשומת הלב שלהם בלסייע לעובדים שחשופים לסיכונים הקשים ביותר, שהסיכונים להם הם חשופים אינם ברי שליטה בשלב הפעילות הקיים.
סוגיה מס' 4 - מעורבות עובדים ככל שהארגון ממקד יותר תשומת לב בטיפוח תרבות של מחויבות וההנהלה מפגינה מנהיגות בכך שמדרגת את הבטיחות כערך מרכזי, הדחף של העובד למעורבות בהטמעת הבטיחות בתוך הארגון יגבר. הנהלה הממקדת את סדרי העדיפויות בנושא של בקרת הסיכונים, הערכה של רמות הסיכון לעובדים, תהיה יעילה יותר כאשר היא תתבצע ע"י העובדים עצמם מאשר כאשר היא מתבצעת ע"י מנהלי עבודה, ממונים על הבטיחות או מנהלים אחרים. זאת, משום שהשיטה והתרבות של המחויבות מאפשרות זאת. בארגון עתידי כזה, מעורבות העובד לא תהיה בגדר סיסמא בלבד אלא תהווה חלק בלתי נפרד ממערכת שקולה, מבוססת ובטוחה. מדובר במערכת שבמסגרתה, מצד אחד, העובד עצמו יהיה שותף בהערכה של סיכונים וישתמש במידע זה כדי לשנות גישה והתנהגות אישיות בהתאם. מ צד השני המערכת תאפשר זיהוי של גורמים ומרכיבי התרבות המקומית המעודדים עשייה בטיחותית ופעילות מניעתית. מעורבות מסוג זה תעמיק את תרבות המחויבות עוד יותר.
סוגיה מס' 5 - יחסי עובד-מעסיק במשך שנים עוכבה ההתקדמות בתחום של מזעור סיכונים בבטיחות על-ידי תכניות גימיק ששאבו משאבים ארגוניים ופגעו, לעתים, באמינות ההנהלה. תכניות קצרות טווח, כמו מתן תמריצים ותכניות מודעות, מבוססות על הנחת יסוד שגויה שההנהלה חייבת מדי שנה לעשות דבר מה "חדש", וכי העובדים אינם ניחנים בתבונה יתרה מכדי למקד את תשומת הלב שלהם בבטיחות אלא לשבועות או לכל היותר חודשים ספורים בשנה. בעתיד ההנהלה תהיה הרבה יותר סלקטיבית בתכניות עבודה ומתווי פעולה שהיא תבחר לקדם. כאשר סדרי הקדימויות הניהוליים הינם ממוקדים בתרבות של מחויבות, והרצון למעורבות עובדים הוא כן ואמיתי, כל תוכנית בטיחות המוצעת להנהלה תיבדק לעומק על ידה כדי להבטיח כי תוכנית הפעולה המוצעת מתבססת על יסודות מוצקים ומוכחים.
כיצד מושגים יעדים אלה? ככל שהארגון מתקדם לאימוץ של הדפוסים המתקדמים יותר בתחום הבטיחות, יוקל לו להטמיע את הבטיחות כפעילות בלתי נפרדת מהמערך עסקי - מפעלי הכולל. זוהי ההתפתחות החשובה מכל, כאשר בטיחות מהווה חלק בלתי נפרד בפעילות הליבה של הארגון. כאשר עובדים ומנהלים בכל הרמות פועלים מתוך מעורבות ומחויבות לארגון, לא זו בלבד שרמת הבטיחות עולה אלא גם רווחת הארגון והקהילה בתוכה הוא פועל עולה וצומחת.
Donald R.Groover, The Future of Safety: 2010 and Beyond, Occupational Health and Safety , December 2009, pp. 26- 28. |
